一千個人眼里有一千個哈姆雷特。對于零售，每個人的理解也各不相同。有人認為，零售最重要的是對消費者的洞察，有人認為，零售的渠道構建能力更關鍵……

作為新零售50人之一，名創優品全球聯合創始人兼CEO葉國富提出，零售無論在現在還是將來，只有三個關鍵詞：優質，低價，方便。

問：在零售行業摸爬滾打這么多年，你認為零售的本質是什么?又是如何理解新零售這個概念的?

葉國富：從打法上來看，每個零售人都有不同的打法。但我個人認為，零售的本質一定是好的產品，有競爭力的價格以及讓用戶方便的購買渠道。

總結起來，就是優質、低價、方便。所以我認為，零售企業要思考如何圍繞這三點構建自己的核心競爭力。

關于新零售，我個人理解它與傳統零售的本質區別在于打法不一樣。過去，傳統零售是靠渠道推動企業的發展，從而帶來銷售業績。但今天，每個企業是靠產品取得銷售業績，而不是靠渠道。

打個比方，過去只要你能開出一家店，就一定會有業績，今天則完全不一樣。今天只有好的產品，才能創造好的銷售業績，所以，產品驅動銷售我認為才是新零售的核心，而且產品也是未來零售競爭的一個最重要的砝碼。

問：有觀點認為，得數據者得天下，你是如何看待這一觀點的?

葉國富：我并不認為數據是零售企業的核心。現在是一個技術的時代，數據和技術的應用非常普遍，你會的別人都會，這些并不是自己的。我認為，只有產品才是零售企業的核心競爭力。

前幾年，線上和線下一直在爭，我認為這樣的爭論毫無意義，因為只要產品好，對消費者而言就足夠了。

不斷有人問我，名創優品的核心競爭力到底是什么?我一直說，就是在做好產品的情況下控制毛利，持續地控制毛利。

問：你一直強調優質、低價，這樣的認知是什么時候形成的?在堅持優質低價的過程中，遇到的最大挑戰是什么?

葉國富：創辦名創優品之前，我曾經走訪過很多優秀的企業，包括優衣庫、宜家、ZARA、Costco、亞馬遜、華為……這些企業都是靠優質低價殺向全球的。

他們都以此保證了企業持續的競爭力和增長力，我認為這是名創優品應該學習的地方。所以，對于優質低價的認知，其實是在創立名創優品之前就形成了。

要說挑戰，我覺得最大的挑戰在于如何堅持優質低價的初心。這件事說起來很容易，但其實很考驗人性。

我們企業內部的員工，還有外部的朋友，都對我說過，如果在現在價格的基礎上加價10%，消費者感覺不到。但我總是笑著否定這些建議，因為這不符合我的初心。

現在每天我都在跟自己的貪婪之心博弈，因為我清楚地知道，如果忘記初心，就等于自己放棄企業的競爭力

問：初心這個詞，說起來容易做起來難，你是怎樣做到不忘初心的呢?

葉國富：我認為做人也好，做企業也好，都要有信仰。我說的不一定是宗教信仰，而是一個人內心要有自己相信和堅持的東西。

到現在為止，中國還有90%的人不相信名創優品，這是因為他們還沒有看到，因為我們去年才做到170億。

如果有一天，名創優品在中國銷售過千億，一定就會有更多的人相信名創優品的模式。

而我內心堅信的一點是：你們早晚會相信，名創優品一定會用低價做出高品質的產品。

我認為，低毛利一定可以成就一個偉大的企業。當別人不相信你的時候，你要堅持堅持再堅持。

最近，我看了一部電影叫《印度合伙人》。主要講一個企業家在全家甚至全村人都反對的背景下，決定研發女性衛生用品。這部片子給我的感觸很深，片中的男主人公做的事情跟我現在做的一模一樣。

當別人都反對的時候，還能堅持下去，相信自己能成功，一定能做成，我認為這叫企業家信仰，這是企業家精神的內核。做零售這么多年，我深刻體會到相信的力量，信仰的力量。

問：你一直強調8%的毛利是底線，這個底線你們是怎么守的?

葉國富：其實守這個底線很簡單，沒有秘訣，就是死守。譬如，我們一款產品賣25元，如果我賣29元，行不行?當然可以。因為，從消費者角度來說，4元的差價他們根本看不出來。

但是，這4元的差價，我過不了自己這一關。既然過不了自己這一關，那么索性就把毛利控制得死死的，不管什么產品，哪怕全世界只有我們一家有，都必須控制這個毛利。

最近我們聯合一個韓國IP，叫Kakao Friends，推出了一系列產品。一上線就賣斷貨，有個消費者為了一個產品，一天跑了10家門店。如此火爆的產品，我們仍然堅持只賺8個點的利潤。

問：零售的環境在激烈的變化，零售品牌也在不斷地洗牌之中，你如何看待零售業未來的競爭趨勢?

葉國富：從大零售的角度來講，我認為中國和美國等一些發達國家的零售業會越來越難做。因為受到互聯網的沖擊和競爭越來越多，且信息也更公開和透明。

但是從另一個角度來講，當信息越來越透明，如果產品本身很有爆發力，你得到的回報會比過去高很多。

我幾乎每天都會看看微博用戶對名創優品有什么評論。昨天我看微博，發現超過300個微博用戶發了名創優品的產品。所以說，信息公開透明也有好的一面，當你的產品足夠好，就會有用戶免費傳播。

過去，不少企業是很浮躁的，因為隨便做做就能賺錢，今天不一樣了，有可能你很認真地在做產品也不一定能賺錢，因為還有人在用心做產品。所以，應對未來零售的競爭，唯一的出路是用心做產品。

問：名創優品奉行“一竿子捅到底”的企業管理制度，這到底是怎樣的一種管理制度?

葉國富：一竿子捅到底，其實就是現場管理。我認為，零售企業很重要的一個能力就是現場管理能力。

為了把這個制度推行下去，所以我提出了一竿子捅到底。在企業內部，不管是哪個級別的管理人員，要對自己分管的板塊做到了如指掌。

比方說，從創辦名創優品開始，我就堅持每星期抽一天時間巡店。目前，名創優品在中國有2000多家店鋪，80%的店我都去過。

我們還有6個管理群，每個群有四五百人，店長以上的管理人員都在里面，我也在里面。

巡店的原因在于，公司大了以后，員工會越來越多，如果滋生官僚主義，就很可怕。

特別是低毛利企業，一分錢都不能浪費。一竿子捅到底，其實是杜絕浪費、了解真相的最好方式。

比如有一次巡店，我發現有幾款化妝品的包裝看起來很美，但在店鋪陳列時，造型很容易被破壞;還有一款化妝品，上面貼了一張貼紙，時間久了很難看。

這些小問題，如果不到終端門店去看，根本發現不了。所以我要求公司從副總裁、設計師，到新員工，全部要下店。

目前這方面執行的還遠遠不夠，但是我自己一直堅持做，我覺得一竿子捅到底，從另一個角度理解也是“從我做起”。

我現在出差，很重要的一項工作就是巡店。名創優品海外1000多家店，我巡過50%了。

巡店不僅是看自己，還要看競爭對手和行業趨勢。這樣才能不斷地提醒自己，哪些方面做得好，哪些方面還有改進的空間。

問：名創優品的總部貼了一句話：2019年在經濟下行的時刻，做一名樂觀者，從每一個困難中看到機會。怎么理解這樣的一句話?

葉國富：大家都說經濟不好，而且很消極，我認為要看到消極背后的信息，要看到我們的賽道，以及在行業中所處的位置。

很幸運，名創優品在生活家居百貨這個行業做得還算不錯，而且開始走向海外。

但是，2019年對我們而言非常關鍵。這一段話貼在總部的墻上，我希望所有人在2019年一定要聚焦。

聚焦，是應對經濟下行的唯一辦法。當然，這個聚焦也是對人的要求，在這個時期，每個人要練好內功，努力提升自己的能力。

問：名創優品為什么會選擇“奮斗改變命運”作為核心價值觀?作為一個企業家，你覺得首要的責任是什么?

葉國富：名創優品現在有近3萬名員工，平均年齡25歲左右。90%的年輕人來自于全國的各個鄉鎮，可以說是小鎮青年。

一個小鎮青年，來到北上廣深這種一線城市，想過上美好的生活靠什么?只有一條路，靠奮斗。

我自己是這樣過來的，公司的一批高管也是這樣過來的，我認為這種模式可以在全公司復制，所以我將這句話變成了公司的價值觀。唯有奮斗才能改變人的命運，沒有第二條路可走。

作為企業家，我認為首要責任是對自己的事業有信仰。因為有了信仰，你才能激勵團隊，讓團隊跟你一起朝著一個共同的目標努力。

這個目標不僅是企業要做大，更要能對行業形成推力，讓行業看到希望。