在 中國李寧 登上紐約時裝周后，楊海威率先帶領團隊在一線城市開設了很多快閃店，其中，三里屯的 NING SPACE 創造了銷售奇跡。僅國慶當月，這個快閃店就達到了四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。

　　在李寧公司的整個銷售渠道中，對 中國李寧 的定位就是運動時尚，直接對標耐克和阿迪的 三葉草 。 楊海威告訴《中國企業家》，從市場反饋看， 中國李寧 對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。

　　2019年， 中國李寧 成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點讓楊海威頗感驕傲。有業內人士甚至告訴《中國企業家》， 中國李寧 的很多門店店效比耐克及阿迪的 三葉草 還高。在走訪的過程中，記者也發現，一些 中國李寧 的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。 中國李寧 應該想辦法全面趕超他們。 上述人士表示。

　　中國李寧 究竟給李寧公司帶來了什么?客觀來看，更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對于國產品牌而言，常年抄襲、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。

　　但盡管 中國李寧 效果顯著，包括楊海威在內，李寧公司上下依然對 時尚潮牌 表現出一種極大的 克制 。這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。

　　楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經歷了李寧那段最難的時刻。

　　2008年北京舉辦奧運會，所有人都認為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業會在奧運會前期呈現增長，奧運會當年爆發，在后期會有收縮。但在彼時，不僅是李寧等國內品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。

　　公開資料顯示，2008年李寧的門店達到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業家》采訪時，依然強調李寧公司當時的開店速度僅處于全行業的中等水平。從往日的報道看，在那段最瘋狂的時期，一條縣級街道，同一個品牌就會有5~6家門店。

　　2010年，整個行業的增長出現停滯，各品牌的庫存數字也呈指數爆炸般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后，追求所謂的 年輕化 ，情況更為嚴重。2012年之后，李寧的大好形勢徹底逆轉。同年，私募基金TPG(德太投資)宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執行董事，投入14億~18億進行 渠道復興 計劃。而在這個為期三年的復興計劃中，楊海威成為主要執行人。

　　清庫存首先要做的就是按照折價回收貨品，這應該是和經銷商談判最困難的階段。 楊海威告訴《中國企業家》。

　　經銷商這個東西十塊錢買的，你現在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎?但如果全價收回對李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數年，早已不是新貨。

　　此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫存背后高額的應收賬款，庫存回收后更難的是變現售賣。

　　據悉，2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。在楊海威看來，與經銷商溝通回收產品價格之時，部分人并不能理解他的苦衷。當然對于零售企業而言，銷售團隊最難做的就是與經銷商利益關系的博弈。

　　大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時候都覺得難為情，再加上當時TPG團隊不了解中國國情，在和客戶溝通的時候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了，沒有顧及到大家的感受。其次，當時現有的管理團隊能不能一直存在還不一定，這也導致我們和經銷商的關系很微妙，所有人壓力都很大。 楊海威說。

　　劉國忠是李寧的經銷商，田徑運動員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過其手。

　　據劉國忠介紹，李寧的市場渠道共分為經銷商、分銷商兩個層級，在經銷商層級，又根據銷售規模的不同劃分為4個級別，劉國忠當然是最高級別的 KA客戶 。而對于2012年的那場庫存危機，劉國忠同樣記憶深刻。

　　以前都是高歌猛進，2008年之后開始出現庫存積壓，2012年我大概有價值(按吊牌價計算)7.5個億的庫存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價值接近12個億，高額的庫存也是在幾年內累積的。 劉國忠的經歷是那個階段整體經銷商的縮影，也正是在庫存累計最高的時期，楊海威找到劉國忠。

　　當時大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去。 劉國忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔損失。與此同時，李寧公司也是 兩條腿走路 ，對于回收的貨品，利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷;同時開發更有設計感、更有價值的新品，對于這部分新品，李寧公司要求經銷商絕對正價出售，以保證品牌得以延續。

　　在劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈，極少數的經銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復興的期間內，也有很多效益不好的經銷商對李寧品牌失去了信心，在清理庫存后選擇了關店。

　　正向考慮，李寧公司的經銷商團隊在這一時期進行了分化，保留了長期合作、愿意配合的優質客戶，關閉了大量低效率的門店。

　　從知情人士提供的數據來看，在2012年~2014年期間，李寧累計關閉門店4500家，主要集中在低線市場。 當然在這個過程中，也存在惡意抵抗的事件，我們在盡可能照顧大家感受的同時，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到了李寧公司的決心。

　　實際上包括劉國忠在內，大部分的經銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。

　　在渠道復興計劃推出后，李寧先是對全國經銷商都走訪了一遍，我這個地方他來了兩次，我想90%的經銷商都是這樣的心態，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。

　　此外劉國忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復，尤其是在2018年登上紐約時裝周以后，但彼時的李寧公司已不可同日而語。 李寧公司現在對經銷商的管制比以前強勢，要求經銷商當季款項當季結清，不過大家目前的財務狀況也都健康穩定。

　　中國李寧 想向消費者表達什么?孫明旭篤定就是 李寧品牌、潮流與中國文化 ，但所有的潮流都有周期性， 國潮 的流行是否也只是一陣風氣?

　　高峰期后一定會有回落，流行趨勢也會有波動，但總不至于風吹過去了就什么都不剩。 在楊海威看來，很多人認為2018年就是 中國李寧 的最高峰，但從2019年的市場反饋看也不是。 我們在廣州太古匯新開的 中國李寧 門店也能有三四百萬的月銷額。

　　其實早在張志勇在位時，就特別愛提 拋物線理論 。何謂拋物線理論?當曲線上揚到達頂點的時候，企業必須找到第二個拋物線向上接續，否則就會回落。當然，現在的 國潮風 還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長點，錢煒的加入就是在這個背景之下。

　　我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好。 在接受《中國企業家》采訪時，李寧被安排與新上任的聯席CEO錢煒合影，攝影師本來的計劃是李寧坐在前，錢煒站在其側身。但在得知這一安排后，李寧當場拒絕。 我們還是拿個道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個籃球。

　　李寧很隨和，這是錢煒對于他的最初印象。

　　就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國市場做優衣庫品牌了，一直做到2017年，能通過商業改變消費者的購物習慣、生活品質，我覺得是一件特別有成就感的事。 在錢煒看來，雖然優衣庫在韓國市場已是絕對的 龍頭老大 ，但中國市場卻有無限可能，他享受 開疆拓土 的樂趣。

　　錢煒與李寧的相識是經人介紹， 能見到李寧先生本人覺得很榮幸，第一次和他談話相當愉快，我能切實感受到他身上的魅力 。對于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認可的潛力。

　　一直以來，李寧都希望能與國際著名企業并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續提升利潤率的能力。

　　從整個消費市場的角度講，李寧在經營上更多積累的是市場批發管理的體系，零售運營較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費品運營的經驗，可以給李寧公司注入更專業的零售運營知識。 對于李寧而言，錢煒應該是目前最適合的人選。

　　在中國短暫的體育品牌發展史上，逐層推進的代理批發模式曾為品牌帶來高速的擴張和現金流，但在市場競爭從增量轉向存量后，批發模式的弊端就開始顯現。品牌方與市場越來越脫節，也逐漸偏離消費者的真正需求。

　　曾經的李寧深受其害。

　　其實早在2012年，金珍君就開始對李寧公司進行批發轉零售的制度改造，持續創新店鋪形象、強化購買體驗。在更多人士看來，金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯，但因其不了解國內市場，且要為資本負責，過于急功近利。

　　在加入李寧前，金珍君曾參與達芙妮的改造，短期內，達芙妮業績有回升，但現在的情況并不好。 服裝分析師馬崗告訴《中國企業家》，在他看來，中國很多企業得的都是慢性病，想要短期內起死回生，就有可能傷到企業的根基。

　　2014年底，李寧正式回歸，回歸后對楊海威下達的首要指令就是不要有OTB壓力， 一切都以零售終端的實際銷售結果為導向 。

　　OTB 即 采購限額計劃 ，可通過此項計劃預估全年的銷售總額，在最激進的時期，品牌方為達到銷售指標，不斷向經銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。

　　2016年，李寧公司的庫存周轉天數達到82天，這樣的數據在現階段都較為優秀。同年，李寧開始規劃柔性供應鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對IT系統數字化的投入都達到全年營收的0.5%左右，同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數字中臺。2017年，這套體系正式上線。

　　從官方提供的數據來看，李寧現階段的滾動現貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會也從原來的4場增加到了6場，新增的兩場是以 中國李寧 為主的高端訂貨會。

　　一切都在向好的方向走，但李寧本人對于這些指標仍不滿意。

　　從目前的數據看，李寧的庫存周轉、現金流是非常優秀的，但在未來的經營中，還需要持續地去管理運營。 同時李寧也承認，公司整體的利潤率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元，這個數字在行業內仍然偏低。

　　2019年5月，李寧公司 破天荒 自建工廠。

　　其實最初在建設李寧公司的時候，我是希望可以把整個資源都放在品牌建設上，我們現在開出第一家鞋廠，是根據市場環境的變化，希望能夠對材料創新、工藝創新、產量管理都有更深的理解和把控。

　　在李寧的長遠規劃中，自建工廠在整體生產上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創造性的技術和設計與零售終端的需求、服務更有機地結合起來，這也是李寧開設工廠的基本想法。

　　而談及李寧公司的零售改革與渠道優化，就不得不提及李寧的電商網絡。馬崗也評論稱，李寧的創新能力一直很強，很早就引領行業，尤其是在電商的建設上。 李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息化方面更是有創舉性。

　　電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網絡。 只能說那時候高層領導對這一方面想的比較透徹，哪怕是營業額比較少，也能有自己的一畝三分地。

　　李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間，馮曄感覺自己每天都在 接力 。 一開始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對新的業務模式、新的商品結構。2012年以后，TPG的高層不懂中國電商的生態，對我們的定位也有調整。

　　李寧電商的高速增長也是在2015年后。李寧正式接管業務后，指明了電商發展的總方向，在這樣的基礎上，李寧對馮曄充分授權。

　　2017年，李寧成立專門的會員運營部門，跟李寧電商團隊互融互通。

　　想要真正實現線上線下一體化其實很難 ，在馮曄看來，首先要做好價格管理，與線下經銷商價格保持一致，但為了維護線上的運營，平臺還是需要給予線上充分的權力。 李寧電商有自建的倉儲，我們的業務模式和線上完全不同，需要倉到點的配送，而線下門店則是倉到店的配送。

　　從馮曄提供的數據看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻占總營收的23%，而這個數字在2013年底還是2%。 能夠獲得如此顯著的成果，還是因為公司在后期加大了對電商的投入。

　　在馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：

　　首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個媒體，是一個比較好的宣傳平臺，李寧的很多新品，會選擇在電商渠道首發。第三，李寧公司也會把電商作為一個數據中心，通過此觀察當下市場的變化。

　　而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔為線下服務、引流的職能。

　　這是我們的智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費者進入門店后的運動走向，而這套智能系統也會在李寧更多的直營店上應用。 楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時他告訴記者，此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關注程度比以往任何時刻都更高。

　　李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，在錢煒看來，不管是直營門店還是經銷商門店，管理都需加深。

　　董事長對我的要求，更多在于對李寧零售模式的改變。 錢煒告訴《中國企業家》， 在之前三個月，我去過李寧的各級市場與工廠，在未來，我們要在各個領域，包括組織架構方面進行整合，同時要有更細化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成績，下一步需要讓效率更優、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品經營、庫存效率、組織架構、電商效率各方面調整。

　　李寧與 李寧

　　體育行業星辰大海，沒有人能否認李寧本人在其中的貢獻，也沒有人能否認李寧公司對于全行業發展的意義。

　　經常與李寧同時被提起的另一家本土品牌是安踏。在李寧深陷泥沼的同時，這家來自于晉江的企業靠著 多品牌收購 與 國際化 的戰略趕超李寧，穩坐行業一哥的位置，其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。

　　(圖片來源：視覺中國)

　　安踏與李寧的企業文化完全不同，發展道路也截然相反。

　　2018年起，李寧公司貫徹的都是 單品牌、多品類、多渠道 的發展策略，即聚焦體育專業、只做李寧品牌、通過多渠道發展。而安踏則是一直奉行 單聚焦、多品牌、全渠道 的策略，其中的FILA更是成為安踏的現金奶牛。

　　根據安踏2019年上半年公布的財報來看，FILA為安踏集團貢獻營收占比為44%，大有趕超主品牌之勢，或也正是因為享盡了 果實 的甜美，安踏在后期國際化的收購上 大施拳腳 ，在2018年末花費巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側目。此外，安踏在資本上的運作也較其他國內品牌成熟，其曾在2019年對抗數次做空，超高的毛利率與FILA的門店數反而成為做空機構的話柄。

　　與李寧相比，安踏儼然成為了一家平臺型公司。

　　在之前《中國企業家》采訪的過程中，部分李寧前員工也曾對李寧的 商業能力 頗有微詞。

　　但從來沒有人指責過李寧的人品。

　　最常被媒體提及的是李寧與健力寶創始人李經緯的一段過往。1988年，李寧在漢城奧運會吊環比賽上失利，一夜之間成為 千古罪人 ，當他孤零零地回到首都機場，只有李經緯在走廊盡頭等他。1989年4月，經李經緯力勸，李寧創辦李寧品牌。2013年，李經緯困厄于病榻，李寧承擔了其所有的醫療費用，并為其料理了后事。

　　他是我商業上的啟蒙教練 ， 作為一個冠軍我還是很榮耀的，一開始覺得拿這個名字去做商品不太合適，我是在他的鼓勵下才決定做的李寧品牌 。此后數年間，李寧兩次接受《中國企業家》采訪，都把李經緯掛在嘴邊。

　　2014年末，金珍君一紙離職信引發行業轟動，次年，TPG正式從李寧公司撤資。但在這個過程中，李寧本人從未對任何人做出過負面評價。在接受《中國企業家》采訪時，李寧也向記者表示過對 陳義紅、張志勇、TPG 在內的經理人團隊所做貢獻的認可。

　　這幾年總是有人不斷去攻擊這個品牌，甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者，我們會很憤怒，但他在這方面從來沒有任何的評論、還擊，他對所有東西都抱著善意去理解。 洪玉儒告訴《中國企業家》，在他看來，李寧始終是一個有高度、有底線的人。

　　我們或許無法評價李寧樸實厚道的性格是否真正適合從商，但他的確總能把有才能的人聚攏。而這種運動員氣質或許早已轉換為李寧公司獨有的企業文化。

　　但與早些年相比，李寧的管理風格似乎變了，至少從目前來看，對于企業大方向上的把控，李寧不會再假他人之手。 他對我的要求從來都是怎么難怎么來，但我也沒有不完成過。 在采訪過程中，不止馮曄一人向《中國企業家》表示過李寧的嚴格。當然作為創始人與企業表率，李寧也必須時刻沖到最前面。

　　那么在此之后呢?一個擁有強精神領袖的企業又該如何完美延續?李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時，其個人的光輝是否會成為限制企業發展的阻礙?

　　至少目前可以肯定的是，有了 中國李寧 這顆 試金石 ，李寧公司已完全進入到了高速增長的新階段，但這個產品線仍需繼續駕馭，讓其形成向上的長期動力。阿迪達斯正因未權衡好 時尚 與 運動 而面臨壓力。

　　近年來，李寧把精力更多放到 非凡中國 上。非凡中國跟李寧公司的策略不同，分為 運動體驗 和 運動消費品 兩大板塊。 運動體驗 包括李寧體育園區以及一些賽事的運營，李寧的電競戰隊LNG也在其中。 運動消費品 則包括更多運動健康飲料及食品，與李寧品牌相比， 非凡中國 更寬泛一些，是 多品牌、多品類、多形式 的業態。

　　據李寧強調，2020年，李寧也會在 運動體驗 上發展得更多。

　　2019年10月，耐克任命新執行官約翰 多納霍，公開資料顯示，約翰在加入耐克前曾任職科技公司，在支付與在線零售上有多元經驗。這也意味著，耐克未來將在數字化上推動更多。反觀李寧，能否在錢煒的加盟下完成零售系統的升級還有待時間驗證。

　　但有一點毋庸置疑，在聚焦專業體育上李寧公司會不遺余力。在近期推出的產品中， ? 跑鞋讓李寧最興奮，而李寧公司在 ?材料 的研發與應用的調校上至少花了兩年。

　　當運動員拿金牌與在商業上獲得成績相比，哪種會讓你更有成就感? 我們最后問李寧。

　　人生是一個過程，我覺得不太容易比較。能代表國家去參加一個世界大賽，我覺得很榮耀。但如果我的經營行為能夠使社會進步，我覺得也很好。當然，如果能看到越來越多的人穿著我們的產品，我會覺得更驕傲，所以每到年輕人聚集的地方，我都低頭走路，要看看穿著我們產品的人到底有多少。 李寧告訴《中國企業家》。