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哪怕有萬畝良田，但只是種稻谷、賣稻谷，收益還是會很有限。如果把稻谷進行深加工，將稻谷中的大米做成高端壽司銷售，原本4塊錢的大米甚至可以賣到100元。
京東方就正在做這種“深加工”的事情。當然，深加工的不是稻谷，而是屏幕，深加工出來的產品是豐富的物聯網智慧場景。這家全球半導體顯示行業領軍企業，正在推動“屏之物聯”的發展戰略的落地，賦能智慧金融、智慧園區等萬千物聯網細分場景，實現從顯示器件供應商到物聯網創新型企業的跨越。
而為了實現上述目標，2021年底京東方展開了新一輪組織架構的調整，核心要義是要拉通資源、整合打造物聯網創新業務，讓器件供應時代滿足大客戶需求的業務部門組織形態，轉型為更適合物聯網時代定制化、碎片化、動態化需求的敏捷型組織。面向“屏之物聯”推動組織架構調整，京東方物聯網創新業務也將迎來新一輪“爆發期”。
組織架構動態調整，服務“物聯網轉型”戰略目標
2021年末，京東方迎來了新一輪組織架構調整：將顯示事業整機相關業務、智慧系統創新事業及智能物聯首席技術官組織部分職能，整合為物聯網創新業務;設立物聯網創新業務領導小組，下設智慧終端運營協調組、系統方案運營協調組、集團創新中心。
觀察來看，這樣的調整旨在實現公司資源能力的拉通整合：橫向整合“顯示器件-智慧終端-系統方案”三層業務，實現價值延展;縱向整合“市場-研發-生產-銷售”等端到端的內部能力，構建敏捷性組織，實現細分市場深耕。
一些人可能不解，這個近兩年增長勢頭迅猛的科技企業，為什么不延續此前已經釋放出很強戰斗力的組織架構，而是主動尋求變化?
變化，其實是企業經營過程中的常態。彼得·德魯克在其名著《管理的實踐》中提出了“目標管理”的概念，其中很重要的一個觀點就是，目標決定了企業的組織架構，也決定了資源和人員的配置。
可以看到，無論是國外的IBM、豐田，還是國內的京東方，他們在長期創新發展的歷程中，都會圍繞階段性目標進行組織架構的動態優化。企業的發展目標決定了組織架構，反過來說，組織架構的設定也必需服務于發展目標的實現。為什么京東方要進行組織架構的新一輪調整呢?答案也在于此。
面向物聯網轉型是京東方2016年以來確定的既定戰略，為了匹配這一戰略落地，京東方近年來也進行了多次組織架構調整。
例如，2018年京東方將端口器件、智慧物聯、智慧醫工三大事業板塊細分成7個事業群;2020年確定了以半導體顯示事業為核心，Mini LED、傳感器及解決方案、智慧系統創新、智慧醫工事業融合發展的“1+4”航母事業群，建立起“三橫三縱”組織運營體系，以及橫向拉通的前中后業務平臺。
筆者注意到，2021年末，京東方又發布了“屏之物聯”發展戰略，其目的就是要賦能萬千物聯網細分場景，踐行“用心改變生活”的新品牌使命，打贏“物聯網轉型”這場攻堅戰。
此前，京東方采取的是業務部門為導向組織架構，雖然這樣的組織架構可以抓牢大客戶、搞定大訂單，但面向物聯網碎片化的用戶需求和眾多的細分垂直市場，現行的組織就很難快速響應市場需求，特別是很難滿足大量中小客戶的定制化需求。
融入一線客戶、聽到一線“炮火”，這是京東方的挑戰，更是京東方的機遇。落地新發展戰略，踐行新品牌使命，進一步賦能萬千細分的物聯網場景，這些要求都決定了京東方需要對組織架構和運營機制進行新一輪調整。
構建“敏捷組織”，拉通資源引爆物聯網創新業務
在筆者看來，京東方的新一輪組織架構調整是“敏捷管理”的體現。
“敏捷管理”這一概念，源于豐田在汽車制造業中創造的“精益管理”理念，它倡導的“響應變化高于遵循計劃”。一家公司對于市場變化的敏捷程度，以及是否能建立起快速反應的敏捷組織，決定這家企業能否行穩致遠、長盛不衰。
在新的物聯網時代，京東方的反應是非常迅速的。尤其是從半導體顯示器件到物聯網創新業務的延伸布局，就是這種敏捷性的體現。
據了解，京東方物聯網創新業務不同于TV、IT、Mobile等主流顯示器件業務，主要涵蓋智慧終端、IoT終端、智慧園區、智慧金融、智慧車聯、智慧零售、工業互聯等業務。如果說顯示器件是物聯網這顆大樹發展的“根”，那么創新業務的發展則可以讓大樹變得枝繁葉茂。
按照中國產業發展研究院的數據，2020年我國物聯網的市場規模達到1.66萬億元，預計2022年將突破2.12萬億元。可以看到，京東方的物聯網創新業務面對的是一片廣闊的藍海市場。
創新業務的表現也印證了這一點。據了解，京東方物聯網創新業務在前三季度呈現迅猛增長態勢，工業互聯、智慧園區、創新商用器件等業務在前三季度增長率超100%。
物聯網創新業務有很多落地的案例：京東方已為中國工商銀行、建設銀行等全國2000余家銀行網點提供智慧金融解決方案;在全國11個城市地鐵線路以及北京大興國際機場、首都國際機場等5個機場落地應用;為北京環球度假區提供近5000臺智慧終端產品以及行業領先的智慧園區、智慧辦公解決方案……
為什么京東方在新的組織架構調整中，要做橫向和縱向資源能力的整合拉通?因為，很多細分化的物聯網創新業務，都需要系統性、定制化設計，涉及顯示器件、智能終端、系統方案等全要素，也涉及從研發到銷售的全流程，沒有資源和能力的拉通，沒有組織壁壘的打破，沒有一個全局性的創新平臺，很難為客戶提供一站式、可定制的整體解決方案。
在打造了前中后業務平臺、“三縱三橫”組織運營體系基礎上，進一步拉通資源，以高效靈活的組織力，構建契合產業趨勢和市場競爭需求的敏捷組織，才能擴大創新業務布局，加速物聯網轉型步伐。
走出“舒適區”，奔向萬億級“屏之物聯”星辰大海
物聯網的重要性和產業前景，很多企業都有明確認知。但真正面向物聯網在業務布局、組織架構等方面進行大膽革新的企業，并不多。
究其原因，一方面是因為多數企業都有發展的“路徑依賴”，比如一些半導體顯示企業在產業紅利期不愿做更多前瞻性布局，沉浸于單純的器件供應商這個“舒適區”;另一方面，業務布局和組織架構的調整會涉及到公司資源的再分配，對于企業來說會帶來新的不確定性，而這些企業更愿意沉浸于“確定性”中。
對比來看，這更凸顯出京東方的實力和膽魄所在。筆者認為，京東方的物聯網轉型以及與之匹配的組織架構調整，都有一個強大的支撐力量，那就是在端口器件尤其是屏這個重要的業務板塊，具備全球第一的硬核實力。
“屏之物聯”發展戰略的基礎是屏，而京東方在顯示器件銷量市占率方面已經高達25%，在各個細分領域均位列全球第一。正是基于這樣絕對領跑的實力，京東方才敢于和有機會在公司內部拉通資源，賦能物聯網智慧終端及系統方案業務，打造出“屏即平臺、屏即系統”的產業生態，實現產業鏈延展和創新業務的布局。
當京東方構建起適應“屏之物聯”新發展戰略的敏捷組織，這家企業不僅實現了內部力量的優化統籌，更重要的是實現了物聯網科技品牌的一次重要深化，構建起基于半導體顯示而超越半導體顯示的差異化高維競爭力。
從產品技術、市場份額領先，到組織架構、管理運營領先，這樣的京東方將很快突破發展壁壘，實現物聯網創新業務的爆發式增長，更快抵達“物聯網創新企業”的發展目標。京東方的價值，在品牌認知和資本認知層面，都會被重新定義。
