“創業15年的時候，企業曾經經歷過一次全面轉型。當時面臨的問題是主業方向調整的青黃不接。原有的市場被擠壓到了角落，競爭過度飽和，完全沒有利潤空間，而新興的業務市場還沒有完全培育起來。那種焦慮到現在都歷歷在目。但這一次不一樣，企業已經到了這個人員規模和資產量級，主要的瓶頸在于如何實現管理的升級，技術的創新以及市場的擴張，這需要提高企業的內在競爭力”。

這是天能集團董事長張天任在接受《經濟觀察報》時發出的感慨。宏觀經濟的低迷、稅收及人力成本上升的困擾，越來越多制造業企業正在面臨“嚴冬”。如何突破困境?作為一名已經歷經30年浮沉打磨淬煉的企業家，張天任交出的答卷是：制度創新，加快企業管理轉型;技術創新，增強自主研發能力。

轉型升級破題實業危機

盡管在2014年之前，天能集團每一年都實現了盈利并保持行業較高的增長水平，但張天任還是敏銳地感受到了危機感。這種危機感來源于兩點：一是金字塔的管理結構已經力不從心，天能第一代管理層已經身居高位，無論是財富的創造還是個人價值的實現已經完成，主觀意愿上已經存在動力不足;二是關于技術創新和人才引進的問題，單純依靠薪酬和股權的激勵模式似乎已經難以達到預期效果。

面對問題所在，張天任力排眾議，在2014年啟動了集團的全面轉型，在組織架構方面，將管理模式從金字塔架構往平臺型轉型;在產能投入方面，加大對新能源電池領域的產能和研發的投入。“任何改革，都無可避免會涉及到利益分配調整，需要進行協調，而技術投入往往在短期內產生不出明顯效益”。張天任坦言了企業變革的阻力，盡管2014年的財報出現了小幅的虧損，但他還是堅定的將改革推進了下去。

經過了短暫的陣痛后，天能的“企業版供給側改革”最終收獲了良好的效果。在采用了“自主經營體”模式后，天能的平臺化企業開始成為現實，員工的積極性，各部門的競爭力都有了顯著改觀。而天能的產能轉型亦開始收獲成效，從近兩年的財務報告來看，天能重點發力的幾大新興業務已經慢慢進入了回報產出的過程。

平臺、人才、技術、市場及制造的有序全球化

當下，經濟界對于全球化趨勢的共識已然形成，盡管不同類型不同行業不同規模的企業的實現路徑都不盡相同，但無論快慢，企業和資本都已進發在這條道路上。

對于如何攻堅全球化，張天任給出的答案，是進行平臺、人才、技術、市場及制造的有序全球化。他說：“全球化戰略首先是一個平臺全球化。平臺全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到招到中國來，當下的許多高精尖技術人才，單純依靠薪酬和股權恐怕已經難以招募，而一個好的研發環境對其吸引力卻是無法替代的。我們現在和韓國、德國、澳大利亞的許多高校、研究所合作，把研發平臺直接設在海外，從國內外派或者當地招聘人才，做有針對性的研究課題。課題能夠得到當地學校和政府的支持，成果可以為我們使用。相應的，人才結構也在進行全球化。這也是我們‘走出去’戰略的一部分。”

“在技術方面，天能采取兩條腿走路的策略，一方面對海外技術引進、消化、提高，另一方面要加強自主研發。當前由于平臺和人才貫通，國際化的技術傳播和落地速度已經非常快，變化也非常快。一味地靠引進，核心技術都不在手頭，總是慢人一拍，擁有自己的一些知識產權是我們要重點努力的方向。”張天任表示，“同樣，從在國外建立幾個零星的銷售網點開始，到把橋頭堡設到海外，市場全球化也在穩步推進，與此同時。我們現在還在醞釀考察整個企業制造全球化。比如說你這個電池賣到印度，它關稅很高，比如說成本很高。那我們如果在印度制造，就是企業'走出去'戰略，這需要我們有一個全球的投資布局，目前已經在醞釀。”