移動互聯(lián)網(wǎng)支付大戰(zhàn)或已臨近尾聲，屬于支付寶壟斷支付的時代已經(jīng)落幕。

為了挽救四面楚歌的支付業(yè)務(wù)，支付寶近年處心積慮。近日，據(jù)權(quán)威消息稱，阿里巴巴集團旗下本地生活服務(wù)O2O平臺口碑即將完成新一輪約為12億美元。另據(jù)媒體爆料，阿里給了本輪投資口碑的投資方以保底條款，保障投資人投資口碑不賠錢，交換的條件是，螞蟻金服2017年謀劃上市，如果想投資螞蟻金服，那就必須投資口碑。

已經(jīng)估值600億美元的螞蟻金服，為何要如此支持一個看似遠離其核心支付業(yè)務(wù)的口碑?

2015年中，阿里和螞蟻金服聯(lián)手一起重啟口碑，此舉一度讓外界摸不著頭腦。但其實阿里的真實意圖是，試圖通過口碑占據(jù)本地生活服務(wù)O2O高頻的支付市場，圍戰(zhàn)微信支付，挽回支付寶岌岌可危的支付份額。

口碑其實是支付寶與微信支付的這場巨鱷之戰(zhàn)的一枚小小的棋子，其既無法撼動復(fù)雜O2O市場的既有格局，但也不得不做。

支付寶時代的終結(jié)

在微信紅包和支付誕生前，支付寶曾占據(jù)線上支付市場12年近乎壟斷的位置。

2013年微信支付誕生之后，借助第三方供應(yīng)商的力量，微信支付像病毒一樣在線下快速的繁殖，力爭走進每一個人的生活縫隙。據(jù)企鵝智酷發(fā)布的《微信影響力報告》顯示，至2016年底，8億的微信用戶中，84.7%的用戶使用過微信紅包，58.1%的用戶使用過微信支付，兩者的數(shù)字分別是6.72億人和4.6億人。與之形成強烈對比的是，支付寶的用戶數(shù)只有4.5億人，已經(jīng)遠遠落后于微信。

時間回到2004年，支付寶曾經(jīng)也是一個劃時代的創(chuàng)新產(chǎn)品。彼時，支付寶做了信用擔保交易，選擇和銀行直聯(lián)，開通了快捷支付，自此開辟了國內(nèi)線上支付的市場，此后的10年，大多數(shù)人一想到第三方網(wǎng)絡(luò)支付，首先就會想到支付寶。在2013年以前，它穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)第三方支付領(lǐng)域近七成的市場份額，在這個市場里所向無敵，更談不上跟誰打仗。

但到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，全行業(yè)的競爭變成了在一個狹小的手機屏幕里，爭奪用戶時間的賽跑。狹路相逢，曾經(jīng)笑傲支付市場的支付寶，對手突然變成了微信這個占據(jù)社交高頻入口的恐怖存在：數(shù)據(jù)顯示，重度用戶一天用手機五個小時，里面一半是被微信占據(jù)的，相比之下，2013年微信啟動商業(yè)化時用戶已超過億，而支付寶APP只有一個“付錢”的功能，打開率低，活躍用戶少。移動互聯(lián)網(wǎng)的世界里，高頻占盡天時地利，能“吊打”低頻，支付寶占據(jù)低頻，形勢嚴峻。

支付寶面臨著核心的支付業(yè)務(wù)被微信支付沖擊，種種試圖挽回市場份額的動作，卻成了貽笑大方的舉措。支付寶逐漸成了“愛改版”的代名詞，功能越加越多：2013年到2014年，增加了卡券功能，有了余額寶和招財寶;2015年7月，支付寶推出了9.0版，一級頁面出現(xiàn)了“商家”和“朋友”頻道，版本一出就被稱作“抄微信、仿點評”。2016年春節(jié)，“敬業(yè)福之仇”成了網(wǎng)絡(luò)段子;至2016年底推出校園日記、白領(lǐng)日記等“涉黃”圈子，使支付寶的負面口碑達到了頂峰。

多年坐穩(wěn)老大的位置，很久沒有廝殺肉搏的支付寶，如今背水一戰(zhàn)，從低頻向高頻進攻，它有什么辦法?

口碑挽救支付寶

“我們想招1萬人，做本地生活服務(wù)。”

“只能給你們1500人。”馬云擲地有聲的說。

2015年，杭州，支付寶大樓，和馬云說話的是現(xiàn)任口碑網(wǎng)CEO的范馳。在阿里待了6 年，范馳做過快捷支付、淘寶電影。

這時，馬云和彭蕾決定將淘點點業(yè)務(wù)和支付寶本地生活事業(yè)部合并，由阿里巴巴和螞蟻金服一起拿出60億，重啟口碑，由范馳任口碑網(wǎng)的CEO。

2015年，范馳將“用支付打通營銷”寫進了戰(zhàn)略匯報里面。按照其分析，線下的吃喝玩樂是超高頻消費場景，做好這個市場，能提升支付寶的打開率和活躍用戶數(shù)。

對于打開率和活躍用戶數(shù)全網(wǎng)第一的微信，屢次嘗試社交屢次失敗的支付寶毫無辦法。在線上無法打敗微信這個聊天工具，支付寶就希望在O2O領(lǐng)域突圍，企圖用線下場景撬動線上的流量。可是，當口碑殺入這個戰(zhàn)場之后才發(fā)現(xiàn)，這個市場也已經(jīng)殺得刀刀見血。

美團點評是這個領(lǐng)域的巨無霸，它有著線下餐飲團購市場近7成的市場份額，美團外賣市場份額也超過了五成，僅僅美團外賣，日單量峰值已經(jīng)超過900萬單。而范馳在2015年3月接下支付寶本地生活的業(yè)務(wù)時，餐飲的日均業(yè)務(wù)量只有3萬筆，與美團有著天壤之別。

美團占據(jù)大半江山，口碑的機會在哪里?范馳和樊治銘報的方案是做團購，用支付寶的線上流量，招1萬人，一年燒70億把市場做起來。萬事俱備，可方案沒有通過，“輕公司”才是阿里巴巴的風格。口碑注定只能在1500人的舞臺上跳舞，沒有人海戰(zhàn)術(shù)的地推，沒有海量的燒錢補貼，口碑如何生存?

支付寶產(chǎn)品總監(jiān)朱雁春認為：支付寶要從支付軟件變成生活場景平臺，全世界都沒有先例，只能摸著石頭過河。

實際上，口碑也的確經(jīng)歷了種種波折。 2016年年中，急于交出成績的口碑宣稱“單日交易筆數(shù)超過750萬筆”，是國內(nèi)增長最快的O2O平臺。但是，不管細心的網(wǎng)友還是行業(yè)人士都知道，這只是口碑“借”支付寶支付的單量。

本地生活O2O服務(wù)，是從線上的信息決策、排隊等到線下的團購、優(yōu)惠買單等一系列的動作，而將早期支付寶鋪墊的線下支付納入到口碑的O2O服務(wù)里，或許只是口碑發(fā)展受阻的無奈之舉。

口碑上線后面臨的另一個問題是，無法組建地推團隊，只能通過外部招代理的模式。據(jù)口碑深圳的一位代理商介紹，成為阿里的代理商，非常簡單，在口碑重啟初期，甚至個人都可以成為代理商。但運營將近一年，眾多代理商發(fā)現(xiàn)口碑無法讓他們盈利，于是紛紛撤退，口碑的這條路也走不通。

“我們想要做出和其他O2O公司的差異化。”范馳說，他們的思路仍然是“以支付做入口，幫商戶打通營銷”。

一直以來，無論B2B業(yè)務(wù)，淘寶天貓、網(wǎng)商銀行、阿里云、釘釘以及支付寶和口碑……阿里系的基因就是服務(wù)B端。2016年，螞蟻金服推出開放平臺，支付寶與口碑也加大力氣扶持SV(軟件供應(yīng)商)等合作伙伴。

但是缺少用戶畫像，缺少O2O必須的C端用戶，口碑如何為B端用戶服務(wù)，成了最大的懸念。與淘寶崛起的純線上電商不同的是，如今的O2O服務(wù)，戰(zhàn)線更長，業(yè)務(wù)更復(fù)雜，需要的時間和投入也更多，這場“口碑挽救支付寶”，對抗微信支付的大戰(zhàn)，仍然充滿了懸念，但是市場留給支付寶的時間不多了。