2015到2018年，共享單車成了共享經濟的一個現象級項目、近幾年最受矚目的創業明星和獨角獸。而說到“共享”，不能不提的就是由盧俊卿掌舵的天九共享集團，這個國內最早提出“共享經濟”的企業。
早在1999年，天九共享集團董事局主席盧俊卿先生便在北大的演講中開玩笑道：“未來除了老婆和牙刷，一切都會共享”。爾后19年，天九共享集團便一直深耕共享經濟，所以，當共享單車被天九共享以一種看似“逆主流”的冷靜態度審視時，有人不免倒戈：天九共享恐怕變保守了。可是，短短3年過后，共享單車領域的企業數量由當初的“能填滿一張A4紙”，變成了如今的寥寥幾個，“即便湊在一起，也湊不滿一行標題”。同樣是在這三年，天九共享卻成功孵化了40多家獨角獸和準獨角獸，成功率高達80%。
曾經風光無限、經常占據商業頭條的共享單車，已落入抱團漲價、相繼被兼并的現狀，天九共享則只是深感創業不易、守業更難，寒冬之后也自會有真正的英雄企業屹立不倒，這不是一個哀鴻遍野的時刻，而是一個大浪淘沙的階段。
這里邊蘊含著天九共享對新事物的欣賞和對大勢的準確判斷，因為，天九共享審視任何一個新興項目的視角，從不是項目的形式，而是它的模式。因為模式代表趨勢，所以每當市面上涌現出一個新模式，就代表一種新趨勢的開始。而不是一個新項目，就能開辟一條新路。
天九共享集團董事局主席盧俊卿先生
用盧俊卿的話來說：“驅動共享經濟的核心動力，就是抱團，而抱團模式本身又在隨著時代發展而發生不斷的迭代。如今抱團發展已經到了3.0時代。眾所周知，1.0時代是靠親朋好友所代表的小圈子抱團;2.0是靠商會、協會及其他社會組織為代表的中圈子抱團;而3.0時代呢?則是靠大數據平臺抱團。”為了便于人們理解，他還打了一個通俗的比喻——抱團1.0如同“水井資源共享”，抱團2.0如同“河流資源共享”，而抱團3.0如同“汪洋資源共享”。體量差異，一目了然。
以此為思考的起點，在天九共享看來，孵化獨角獸并不在于對方是什么行業、什么領域，只是在于是否能助其從1.0或2.0蛻變成3.0。而它洞察一個項目和企業的未來，也不是看其財報和規模，而是看其是否擁有3.0的潛力或特征。
事實證明，天九共享的堅守是正確的。在幾乎每天都有創業公司死掉的三年里，天九共享卻再一次“逆主流”地“逆勢增長”，成功孵化了嗖嗖身邊、漢邦剪裁等40多家獨角獸和準獨角獸”，為數十萬企業提供共享服務平臺，為社會創造了大量的工作崗位、創業機會和地方稅收。2018年11月20日，天九共享集團美國公司在紐約開業，更是標志著天九共享獨角獸孵化器已帶著全球化的發展戰略和布局，正式登上國際舞臺，未來將帶動更多中國企業走向世界。
在大數據賦能的“抱團3.0”時代，如何通過“擁抱”帶來“引爆”?盧俊卿在近期開誠布公地道出“抱團三部曲”。
首先是共創，不僅共同開創項目，更共同開創市場，從國內到國際，以國際視野來升級企業事業。其次是共享，經過幾十年的積累與拓展，天九共享從線上到線下、從國內到國外已經擁有了遍布全球的數十萬個優秀企業家資源，匯聚了海量的資本、海量的人脈、海量的項目，形成一個從虛擬到實體都能各取所需、各盡所能、各得其所的“超級數據庫平臺”，并能智能化的進行自由流動、任意組合，實現針對性的最優資源配置，最終達到共贏。參與的每一方都能獲得貨真價實的回報，彼此都是“動力”的提供者，也是速度疊加后的“極速”擁有者。
盧俊卿舉到一個真實的例子，在天九共享所孵化的項目中，有一個名叫“新橙派果汁機器人”的企業，是全世界首家能給水果自動削皮并去籽的智能機器人。如果將其置于傳統模式中，那便是企業自己去募資，在全國數以百計的城市推廣、運用、落地、運營、服務、售后等等，工作體量之大，成本之高，不僅是初創公司難以承受的，就連一些巨頭公司也會捉襟見肘。
而在“抱團3.0”的賦能中，天九共享科學的將全國市場劃分成900個扁平化的區域，在每個區域都擁有一些成功的企業家資源，這些因地制宜的企業家擁有極大的先天優勢，對本地市場、消費行為、用戶習慣了如指掌，宛如一個本地化的大數據樞紐，解決了信息不對稱與信息盲區的巨大難題。
然后他們彼此連接、通力合作，用各自獨立的資本、團隊、人脈、管理、智慧組成一個個互相嵌入的系統，對癥下藥，一齊運作項目。試想一下，900個區域的900個企業家，和一個企業的一個企業家，能量對比孰大孰小?再打個比喻，900座各有所長的專科醫院，和一個專科門診，研究同一個市場癥結，能力孰大孰小?所以，新橙派通過抱團3.0，成本大幅降低，效率指數級增長，將以零投資的“輕盈步伐”，實現閃電式擴張，迅速占領全國市場，從螞蟻變成大象。
要知道，對于任何一個新興領域，輸掉先機，就是輸掉生機。所以，當所有的跟風變成了一起跟著瘋，為數不多的清醒者，則懂得抱團取暖，在時代的路口與下個春天相逢。
